低价引流，高价变现：三家日本公司的“合算模型”

超市把鸡蛋和牛肉放进传单，标上近乎亏本的价格；药妆店把方便面和饮料卖得比超市还便宜；酒店把餐厅和宴会厅当作门面，哪怕这两项业务的利润率并不好看。单看每一笔，这些做法都不像是在赚钱。但把商品和服务组合起来看，逻辑就清楚了：用低毛利、高感知价值的项目把人吸引进来，再靠高毛利项目完成变现。日本零售业把这种结构叫作“合算モデル”，也就是组合盈利模型。

下面用三家公司拆解这套模型：药妆店 Welcia Holdings、超市 Life Corporation，以及帝国酒店。它们分处不同行业，引流品和利润品也各不相同，但底层算法是同一个。前两家是零售业里典型的“合算”结构；帝国酒店的情况不同，但组合的逻辑是相通的。

Welcia：食品是钩子，药和化妆品才是利润

Welcia 的组合很直白：食品和日用品负责集客，医药和化妆品负责赚钱。

从销售构成看，食品占比 22.6%，是所有品类中最高的；但看毛利构成，食品只占 14.1%，低于医药的 25.5% 和化妆品的 17.1%。原因不复杂：方便面、饮料这类食品被主动降价，毛利被刻意压薄，为的是让“Welcia 比超市便宜”的印象渗透出去。食品是高频刚需，价格敏感，最适合被顾客拿来比较。人被这个印象吸引进店之后，顺手买走的医药和化妆品，毛利率有三到四成。这就是“ついで買い”——顺手买。

结果体现在损益表上：Welcia 的营业利润率维持在 3% 到 4%，高于一般的食品超市。换句话说，它主动放弃了食品的毛利，却换来了整体更高的利润率。

医药这块的毛利之所以守得住，是因为门槛。医药卖场需要药剂师和登录销售者（登録販売者）等资格人员，其他业态不容易照着做，这构成了明确的差异化。

Welcia 还有第二层设计：配药（調剤）。配药是按照医生处方调配药品，基本上只有药剂师能做。把配药药局并设在门店旁边，患者等待拿药的时间就可以逛化妆品和日用品，便利性本身成了到店理由。Welcia 的配药药局并设率已接近八成，配药门店超过 2,200 家；相比之下，配药药局大厂 Ain Holdings 约为 1,200 家。配药业务的毛利率在三成以上，是另一个利润源。

食品引流、药妆变现、配药加深黏性——三层叠在一起，才是 Welcia 的完整模型。单独看任何一层，都不足以解释它为什么比普通超市更赚钱。

Life 与日本超市：特卖的天花板，熟食的利润

第二家是 Life Corporation。它的要点，是从“亏本特卖”转向 PB 商品强化。要理解这个转向，得先看日本超市的特卖结构。

日本超市的典型做法是 Hi-Lo（ハイロー）：把鸡蛋、生肉等商品做成特价，用传单投出去，吸引顾客进店；顾客为特价品而来，再顺手买走其他商品。特价品是钩子，亏掉的部分由其他商品的毛利补回来。这套打法在业内被称为 Hi-Lo，因为同一件商品的价格会随星期和档期上下波动。

特价品为什么常选鸡蛋和生肉？因为它们体积大、易损耗，顾客很难为了比价反复跑多家店，反而容易一次多买。钩子商品要选那种“既然来了，就顺便多买一点”的品类，这是选品的门道。

但这里有一个容易被忽略的会计问题：生鲜食品在销售额和毛利率上看起来像利润支柱，可加工、鲜度管理、损耗等成本并不都体现在毛利率里。生鲜在营业利润层面到底赚不赚钱，各家连锁差异很大。也就是说，毛利率高不等于真的赚钱。

真正被业界寄予厚望的是熟食（総菜）。熟食提供了“烹饪”这一层附加价值，因此可以定出比进货商品更高的价格。老龄化、双职工家庭增加、省时需求上升，熟食市场持续扩大。熟食还有两个好处：可以通过更换原料来规避食材行情上涨；原创商品做得好，本身就是集客力。各公司因此加大中央厨房和加工中心的投资。

与 Hi-Lo 相对的路线是 EDLP（Everyday Low Price，天天低价）。不做特卖，靠包括物流在内的运营效率压低成本，把省下来的钱让给价格。OK Store 是典型：与 Life 相比，它的毛利率更低，但销售管理费用率也更轻。两条路都能走通，区别在于利润从哪里来——Hi-Lo 靠组合和档期，EDLP 靠效率和规模。

Life 的“从特卖转向 PB”，可以放在这个框架里理解：减少对全国性品牌降价的依赖，转向自己能定价的商品。PB 和熟食是同一条路上的两个抓手，都是把“替别人卖便宜货”变成“用自己的商品创造毛利”。

帝国酒店：餐厅和宴会做门面，住宿收利润

第三家是帝国酒店。它把住宿、宴会、餐厅三项业务组合在一起。以帝国酒店东京、东京大仓酒店、新大谷酒店为代表的老牌 Grand Hotel，基本都采用这个结构。

最大的利润来源是住宿。卖房间的必要成本，主要是付给旅行社和预订网站的手续费，以及水电、清洁等费用。帝国酒店并未公开分部门利润，但据采访，住宿的毛利率接近八成到九成。

宴会的利润率次之，但要分两类。企业举办的一般宴会，成本主要是人工，利润率较高；婚礼则要另外支付服装、化妆等外包费用，利润被压薄。餐厅的利润率最低：食材成本和厨师人工都很重。

按单项业务核算，餐厅和婚礼都不算好生意。但它们是酒店的“门面”：宴会和婚礼带来曝光，带来一次性客流，也维持品牌。帝国酒店在 2020 年推出婚纱摄影方案，可以在套房和本馆主大堂拍摄，并在套房住一晚。照片在 SNS 上容易扩散，等于替酒店做认知度传播，降低广告费。婚礼虽然是一次性消费，但一对新人可能在之后的结婚纪念日反复回来住宿、用餐。

所以帝国酒店的逻辑是：用利润率低、曝光高的宴会、婚礼和餐厅维持品牌与客流，再把其中一部分转化为高毛利的住宿客人。低毛利业务在这里不是包袱，而是获客成本。

作为对照，APA Hotel、东横 Inn 这类“住宿特化型”酒店，干脆砍掉或最小化餐厅和宴会，只做住宿。帝国酒店与它们的成本结构完全不同。住宿特化型不只出现在商务酒店，外资系和国内新开的高价位城市酒店也常采用这种业态。

这套模型成立的条件

三家公司，三种组合，算法却是同一个：先用一个“便宜得有理”的入口降低门槛，再用一个有壁垒的高毛利项目把利润收回来。

但组合不是万能的。这套模型成立至少需要三个条件：引流品要真的被顾客感知为便宜；高毛利品要有壁垒，比如资格、位置、品牌或转换成本；引流带来的客流要能转化成高毛利品的购买，而且转化收益要覆盖引流的成本。缺一个条件，组合就退化成单纯打折。

三家公司的变化方向也值得注意：Welcia 从食品走向配药，Life 从特卖走向 PB 和熟食，帝国酒店从宴会婚礼走向婚纱摄影与住宿复购。共同点是从“卖商品”转向“卖体验、卖时间、卖关系”。这不是把低毛利业务砍掉，而是重新回答一个问题：哪一段该用来交朋友，哪一段该用来赚钱。