星巴克凭什么卖得更贵？从「第三空间」读懂什么是商业模式

提到星巴克，你脑子里先浮现的是什么？是偏苦的深烘咖啡，是加了水果和奶油的星冰乐，还是一个可以看书、办公的座位区？不管是哪一种，都指向同一个问题：同样是一杯咖啡，星巴克凭什么卖得比同行贵？

2025年4月的数据是：星巴克的滴滤咖啡一杯380到510日元，多特尔的综合咖啡280到380日元，Tully's 的咖啡360到480日元。星巴克明显更贵，却依然是日本最大的咖啡连锁。要回答它凭什么卖得贵，只盯着咖啡豆和口味是不够的——真正起作用的是它背后的商业模式。

一杯更贵的咖啡，靠什么支撑

星巴克进入日本的时间并不早。1995年，美国星巴克与日本经营时尚杂货的 Sazaby League 合资成立日本法人，1996年在银座开出日本一号店。当时的星巴克属于西雅图风格，主打深度烘焙，制作时间长、口味偏苦，在味道上引来不少争议。但另一方面，手里拿着印有星巴克 logo 的纸杯被看作一件很时髦的事，很快成了流行。

值得注意的是，当时日本已经有大量喫茶店，以及多特尔、Coffee 馆等连锁品牌。星巴克在价格更高的情况下还能站住脚，一般认为有两个原因：一是外资品牌自带的影响力，二是它引入了「第三空间」（third place）的概念——继家和职场之后，第三个可以放松的地方。

这个理念不只体现在店面设计上，也体现在人身上。星巴克在招聘和培养店员时，会刻意选择能提供亲切服务、符合「第三空间」气质的人。和其他连锁店相比，星巴克门店里之所以更让人放松，靠的不只是装修，还有这样一支队伍。

第三个支点是商品战略。星巴克不仅把咖啡卖出更高的价格，还在咖啡之外做了延伸。2001年开始销售的星冰乐（Frappuccino）用水果、奶油等做配料，是星巴克最具代表性的常青商品，价格从504日元到1200日元，比咖啡更高。它制作工序更复杂——水果要打碎，还要加奶油等顶料——但顾客下单后很快就能拿到。与此同时，星巴克在餐食上只保留曲奇、甜甜圈、三明治这类轻食，门店因此不需要大型厨房。厨房小，初始投资和租金就能压下来。于是，既能用高价位卖产品、又能高效运营的星巴克，可以把店开在车站前、商业设施这些最好的位置。

回头看结果：日本法人1996年开店，2001年上市，2014年美国星巴克取得全部股份，公司退市。到2024年12月末，门店数达1991家；2024财年（9月期）销售额3915亿日元，是日本最大的咖啡连锁。这些数字背后是一连串被设计好的安排，也就是它的商业模式。

商业模式不只是「怎么赚钱」

「商业模式」这个词换成日语，大概就是「赚钱的机制」。但如果理解只停在这一层，就会漏掉关键部分。

据研究经营战略论的早稻田大学教授的说法，商业模式在学术上有狭义和广义两种定义。狭义的定义把重点放在收入流上，也就是「怎么赚钱」。这个说法初看很合理，问题在于它缺了几个视角：卖的到底是什么价值？顾客为什么愿意为它掏钱？这些东西又怎么送到顾客手上？如果产品或服务本身没有吸引力，或者对顾客来说并不必要，销售额就很难增长。

广义的定义则把「向谁、传递什么价值、如何传递」都包含进来。除了眼前的赚钱方式，还要看顾客是谁、他们想要什么样的价格、以及公司如何把自己的价值交付出去。只有把范围看到这一步，才可能看清真正的商业模式。

用开头的星巴克来套这两种定义就很清楚。狭义地看，星巴克就是「卖咖啡的咖啡馆」。广义地看，它做的是：在家庭和职场之外，为顾客提供舒适的第三空间；从咖啡到星冰乐提供多样的商品，由亲切的店员交付；同时用小型厨房实现高效运营。星巴克与竞争对手的差别，也就不只在商品上，还在第三空间、店员服务、商品设计、门店运营的方法等许多方面。

所以，商业模式可以被定义为：如何创造价值、把价值交付给顾客、并从中获取利润的逻辑化描述。也就是说，在「怎么赚钱」之外，把「如何创造社会价值」也纳入视野，这一点非常重要。

搭商业模式的三种路径

那么，商业模式该怎么搭起来？常见的有三种路径，各有长处，也各有局限。

第一种是战略分析路径。 先用 SWOT 分析梳理企业的外部和内部环境，把要素分成四类：优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）；再用交叉 SWOT，思考如何发挥自身优势、把市场机会做到最大。接着明确顾客是谁、提供的价值是什么、活动内容是什么，把事业构想整理成事业计划书。在此基础上，讨论有哪些赚钱方式、需要多少销售额和利润。这条路走的是稳妥的提案，重视数据和逻辑；但它的局限也很明显：容易做成现有模式的延长线，很难引发创新。

第二种是顾客洞察路径。 通过访谈和现场观察，去理解顾客有什么困扰、他们如何表达这些困扰，重点是要对顾客产生共情。然后把顾客的痛点和压力（pain）、以及顾客真正需要的东西（gain）用商业模式画布可视化，再据此开发商品和服务。这大概接近营销行业所说的「洞察营销」。它的长处是能借助主观洞察，在未知行业里提出新的价值主张；短板则是缺少客观证据和数据支撑。

第三种是模式适配路径。 把竞争对手、海外企业和其他行业的商业模式结构当作「模式」来解读，整理成交易关系的图解，然后模仿并调整到自己的公司。7-Eleven 日本就是例子：它把美国 Southland Ice 公司创造的便利店概念以合资公司的形式引入日本，并在日本走出了独自的发展道路。居酒屋大手 Monterosa 和 Watami 也类似，它们先加盟既有的居酒屋连锁，之后独立出来，推动了整个居酒屋行业的发展。

模式适配的步骤大致是：先找到能作为解决自身课题参考的范本，读懂它的商业模式结构，再放进自己的行业里重新构思；然后一边实际应用一边推进措施，在摸索手感的同时反复验证和改善。解读范本案例的结构时，把它归类到几种模式里会很有效。参考这些先行案例，就能比较容易地借鉴海外、跨行业的模式。但它也有课题：总有些案例归不进任何模式；如果抱着「一定要套进某个模式」的先入之见，就做不出独立解读；而且如果不自己动手做模式化，理解也不会深入。

先简化，再模式化

正因为如此，面对复杂的商业模式，更好的办法是先把它简化，再做模式化。接下来我会把商业模式分成9种类型来分析和说明，敬请期待下次。