商业模型为什么在 1990 年代成为关键词：从戴尔、PlayStation 到丰田与软银

这个词的流行，本身就是变化加速的结果

"商业模型"（business model）这个概念，一般认为是在 1990 年代以后才逐渐成形并普及的。它最早被认真讨论，是在一个很具体的语境里：互联网普及之后，既有的零售产业会被怎么改变。

互联网让产业结构的变化速度比以前快得多。几年前还在用的做法，几年后是否依然有效，需要重新验证——正是在这种不确定性里，"商业模型"变成了必须被讨论的东西。换句话说，这个词之所以重要，不是因为时髦，而是因为外部环境的变化快到让旧方法随时可能失效。

日本经济媒体最早是怎么用这个词的

回头看日本的经济类媒体，会发现一个很有意思的细节。

《日本经济新闻》开始正式使用"商业模型"这个词，大约是在 1995 年前后；能够明确确认的最早用例，是与戴尔科技相关的报道。在那之前，个人电脑通过家电量贩店或代理商销售是理所当然的事，而戴尔靠两件事快速成长：面向法人的直销，以及低价的按单生产。创始人迈克尔·戴尔在接受采访时，把自家公司称为"独特的商业模型"——这句话被留在了当时的版面上。

另一处能明确确认的用法，是 1997 年 8 月的专题报道。当时索尼集团的索尼计算机娱乐要对抗任天堂，报道在讨论"初代 PlayStation 如何成功"时，用了"否定任天堂既有商业模型的 PS 战略"这样的表述。

再之后，曾经席卷世界的日本半导体产业遭到美国和台湾势力的追击，"既有商业模型不再适用"的语境里也出现了这个词。

无论是《日本经济新闻》还是《周刊东洋经济》，"商业模型"这个词最初都是在 IT 行业周边被使用的——这一点非常耐人寻味。

丰田向超市学来的东西

研究先行案例、然后模仿，听起来好像有点负面，但事实并非如此。

井上达彦在《模倣の経営学——偉大なる会社はマネから生まれる》（模仿的经营学：伟大的公司从"模仿"中诞生）一书中，就以丰田汽车为例。书名里的"マネ"不是金钱（money），而是"真似"，也就是模仿。把丰田推上世界第一的，是彻底消除浪费的丰田生产方式。

丰田的大野耐一在《丰田生产方式》里说明，这套体系有两根支柱：Just-in-Time 与"自働化"。

Just-in-Time，是"必要的东西，在必要的时候，只取必要的量"。而"自働化"——注意它写作带人字旁的"働"——指的是机器出现异常时自动停下来，人不需要一直盯着机器看，从而省下人力。

传统生产方式是"推"的

要理解 Just-in-Time 为什么重要，得先看传统方式的问题。汽车的生产，无论当时还是现在，都要经过这些工序：把钢材加工成形的冲压，把部件连接起来的焊接，涂装，部件与发动机等的组装，最后是检查。

传统的生产方式是"推式"：前工序按照生产计划加工钢材、做成部件，再供给后工序，后工序再涂装、组装。但过程中总会出现不良品、返工、设备故障，生产计划因此不断变化。

如果涂装环节出了问题，后面的组装部门就会因为零件不够而停线；而按照计划持续把钢材做成部件的上游部门，则会不断堆积既不必要也不紧急的库存。这样持续下去，生产效率恶化，业绩也会受影响。

把流程反过来：拉式

大野耐一在构想 Just-in-Time 时，把这个流向整个反转了过来：不是前工序推给后工序，而是后工序只在需要的时候，向前工序领取需要的量。也就是说，最终组装线用掉了哪些零件，这个信息就传递给前工序，前工序只生产被领走的部分。

这样一来，后工序需要多少，前工序才做多少，不必要的库存和管理上的工夫都能减少。

这个灵感来自美国的超市。大野耐一在书里写道，他得知美国超市有"必要的东西在必要的时候只买必要的量"的机制，由此得到了拉式方式的启发。去超市，货架上有各种各样的食品，我们能在同一个地方，把今天需要的东西按需要的量买齐。汽车的生产工序也一样：后工序在需要的时候，只向前工序取走需要的部件，对后工序来说就没有浪费。

当然，要真正实现 Just-in-Time 并不容易。生产的平准化、用看板来传递信息这样的准备必不可少，光是自家主力工厂就花了 10 年时间，要推广到供应商还需要更久。

这在今天听起来也许理所当然，但大野耐一是以超市为参照、着手这套生产方式，是在昭和 20 年代后半，也就是 1950 年到 1955 年前后。日本要到 1956 年、1957 年才有超市业者相继创立，那时别说现代化的超市，连在附近的菜店、鱼店买东西才是常态。大野耐一是从别人那里听说美国超市的存在，又经历了各种手法的实践，才把它应用到自家生产线的改革上。

福特的量产方式在美国是最优解，在日本则过剩

现代汽车工业的根基——以流水作业实现的大量生产，是美国的福特汽车建立起来的。这种手法在美国也许是最优解，但在日本却过剩了。

统计口径不同，但 1950 年代前半，美国的汽车产量已达到约 500 万台，而日本只有数万台，差距在 100 倍以上。正因如此，丰田为了适应日本小批量、多品种的市场，没有选择福特式的皮带传送带、也就是推式方式，而是像在超市购物那样，把思路切换成"需要的东西按需要的量去取"的 Just-in-Time 拉式方式。

丰田一边模仿福特的生产体系，一边从样板中学习原理原则，在实践中解决不断产生的矛盾，逐步把机制完善起来，最终构建出难以被竞争对手模仿的体系。即便这套体系诞生于模仿，却能抵达原创的高度——这才是真正了不起的地方。

孙正义的"时光机经营"

另一个例子，是软银集团孙正义的"时光机经营"。做法是：把美国等海外的先进案例引入日本，再进一步扩展到世界各地，以此把利润最大化。

具体来说，软银在美国的子公司先投资有潜力的企业；如果看起来会成功，就追加投入资金，一路支持到在纳斯达克上市。由此产生第一笔账面收益。接下来，再在日本或欧洲设立合资公司，导入这套商业模型，或者让它上市，从中获利。

这个手法的起点，是对美国雅虎的投资。1995 年，孙正义向由斯坦福大学学生创办的雅虎出资，此后雅虎股价急涨，给当时的软银带来了接近 1 兆日元的利润，还催生了合资成立的雅虎日本——也就是今天 LINE Yahoo 这样一家市值 3 兆日元的大型 IT 企业。

LINE Yahoo 通过门户网站、搜索服务、电商、拍卖、二维码、PayPay 等业务，把海外的先进案例引入日本，持续扩大业绩。此外，孙正义还投资了中国阿里巴巴集团、英国 ARM 等世界有力企业，获得了巨额收益。在共享办公 WeWork 等项目上，软银也计提过巨额损失，但这并不妨碍他是一位优秀的投资者。

看商业模型，没有唯一正确的切口

最后要说的是：从什么角度切入去看商业模型，并没有标准答案。

如果是经营者讲自家公司的书，可能会详细写到事业是怎么做起来的、差异化的要素是什么；如果是咨询顾问写的书，则会详细解说行业特有的竞争环境和事业结构。近年来，会计师从资产负债表（BS）和损益表（PL）出发解读商业模型的书也很受欢迎。它们都是从不同侧面说明商业模型。

本书《もうけの仕組み》（赚钱的机制）由《会社四季报 业界地图》编辑部编写、井上达彦监修，沿着"商业模型的定义"与"交易"这一框架，把各种交易关系归纳为 9 种模式来理解。它运用在《会社四季报》采访中磨练出的视角，以及《会社四季报 业界地图》图解的技巧，来解读受关注的行业和行业赚钱的机制。这套关于"交易"的框架，被尽量严谨地定义，以便任何人都能自由使用。

上面是整体的概要。接下来，我们就一个案例一个案例地，去学习赚钱的机制。