制造贩卖模式的两面：从一家汽车零部件企业的10%利润率，看它的强项与边界

制造贩卖模式（製造販売モデル）说起来非常简单：企业自己制造产品或服务，卖出去，从客户那里获得对价。简单到几乎不需要解释。但正因为它简单，它的强项和脆弱往往来自同一处。

这组内容用三家日本企业作为案例：丰田汽车、迅销（Fast Retailing）、基恩士（Keyence）。三家公司行业不同、规模不同、收益率也不同，但都是全球化经营、代表日本的企业。要回答的问题是：为什么它们的成长率和利润率能这么高？答案不在“制造”两个字里，而在模式内部的两条轴。

两条轴：单项能力，和价值链

理解制造贩卖模式，要看两个方向。

一个是“单项能力”：能不能提供有魅力的商品与服务，做到高品质、低价格，而且是其他公司做不到的程度。这是价值的一侧。

另一个是收入方式：在价值链中采购原材料和零部件、加工、交付，形成一条从成本到价格的链条。企业能不能赚钱，取决于这条链怎么设计、每一环如何改善。

采用这个模式的企业，从制造业一直延伸到农业、建筑业、运输业，其中被举出的例子包括小村不动产控股（小村不動産ホルディング）、鹿岛（鹿島）、清水建设（清水建設）等。比较容易想到的，是汽车零部件、电子零部件这类行业里的众多企业。反过来看，如果商品和服务背后没有一个稳固的经营模式，企业就无法长期保持竞争力。

价值链怎么变成利润：每个阶段都持续改善

以汽车零部件厂商为例。它要做的事是：调配各种原材料、加工、组装、销售，构成一条价值链。要多出利润，就得在每一道工序上持续改善——如何更便宜地采购，如何做到不缺料、不让不良品流出去，如何高效地组织生产，以及如何把量卖出去。这些改善要在各个阶段叠加起来，利润才会显现。

至于竞争力，通常来自两种别人难以复制的做法：一是掌握其他公司做不了的高精度金属加工；二是利用海外工厂，以更低的价格和更短的交期把产品交出去。换句话说，能提供别人提供不了的商品，又能在价值链上把成本压下来，这个模式才转得起来。

一个把不良率压下去、把利润率做上来的案例

2010年前后，作者访问过一家汽车零部件制造公司。这家公司擅长超精密部件的加工。它的商业模式非常简单：按照客户指定的价格，交付指定数量的产品，然后获得对价。

问题也正出在“超精密”上。超精密部件在量产时必然会产生大量不良品。不良品一多，生产效率上不去，成本也降不下来，业绩就长期停滞。

这家公司在1990年代进入东南亚布局主力生产线，并把重心放在不良品的改善上。这样的成本削减力度很大，最终取得了成功，业绩随之快速上升。2008年雷曼危机后的经济衰退、2011年东日本大地震，让很多同行和其他企业陷入困境，而这家汽车零部件厂商却做到了10%出头的营业利润率。

品质和利润率，是两回事

接下来要看的是这个模式的另一面。

从商业模式的角度看，品质和利润率是两回事。制造贩卖模式依赖客户一次次购买；也正因为要做制造，企业家必须建工厂、招人、备料，需要大量投资。成长的时候，必须把量卖出去、把销售额加上去、把成本降下来，赚到利润之后再投资。要维持高利润率，就只有提价或降本两条路，而这两条路都有极限——一味给客户涨价很难，压缩成本也不可能无限进行。

现实中，并不是每家汽车零部件企业都能维持这样的利润率。即便拥有很高的技术能力和竞争力，当作为客户的汽车厂商提出降价要求时，供应商往往无法拒绝。营业利润逐渐减少，业绩下滑，而且长期没有恢复，几年后公司被一家欧洲的电子零部件企业收购。

这可以说是制造贩卖模式的边界：如果客户足够强势、自己又没有定价权，技术优势和竞争力并不能自动变成利润。

要改变，只能动价值链，或者动模式

日本制造业的品质在世界上数一数二，日本企业对技术和品质的追求也确实执着。但上面的案例说明，这份执着本身并不保证赚钱。

要改变这种状况、把利润率提上去，企业只有两条路：彻底打磨自己的价值链，或者改变商业模式。制造贩卖模式的要点，始终是有魅力的产品与服务，以及支撑它的价值链。

下一次会以丰田汽车为例继续展开。