利润从哪里来：丰田的成本削减与优衣库的 SPA 模式

一辆汽车要用掉三万个以上的零部件。这意味着整车厂站在一条又长又宽的产业链顶端，对从材料到电装的众多行业都有影响力。丰田、本田、日产做的几乎是同一门生意——自己生产新车，再通过系列经销商卖给顾客——但三家公司的利润率并不相同。

同样的"制造—销售"模式，差距从哪里来？

丰田的钱省在哪里

从费用构成看，丰田的劳务费和研发费用比本田、日产更低，零部件采购成本也压得更紧。原因之一，是丰田在零部件采购上把成本削减做得更彻底。

一辆汽车有七到八成的零部件来自外部供应商，利润最终能留下多少，很大程度上取决于采购成本能压缩到什么程度。压价本身不是秘密，难的是压价之后还能让供应商愿意继续配合。如果零部件厂商只是被单方面要求降价，这门生意对它们就失去了意义。

系列关系：要降价，也一起开发

丰田的做法是保有资本纽带。电装、爱信这类与丰田有资本关系的零部件企业所组成的系列，至今仍然维持着。丰田对供应商的要求很严，但同时在开发和生产现场与它们协作，通过反复磨合（すり合わせ）一起打磨产品，由此实现了大幅度的成本削减。

换句话说，丰田压缩的不只是一笔笔交易的单价，而是整条链条的成本：在要求降价的同时，也在共同开发和工艺改进中把成本真正降下来。

规模：1,151 万台对 344 万台

另一根支柱是量产规模。

2023 年丰田的全球产量是 1,151 万台，日产 344 万台，本田 418 万台，差距是一个数量级。零部件共用之后，产量越大，每台车分摊的固定制造成本就越低。其他公司也在推进零部件共用，但拿不出丰田这样的量产效果。

丰田与同行在汽车业务上的赚钱能力差距，很大程度上就是这样产生的。

普锐斯：从卖一台亏一台，到成本降到约六分之一

这套方法有没有被验证过？一篇四季报的记者专栏，把普锐斯举为成本削减的典型成功案例。

1997 年首代普锐斯投入市场时，每卖出一台，亏损就扩大一分。此后丰田通过设计改善、生产技术提升和量产效果的不断积累，逐步打磨竞争力。按这篇专栏的说法，到第五代、也就是现行车型，制造成本已经降到初代的大约六分之一。

优衣库：把中间环节收回自己手里

第二个案例是迅销（Fast Retailing），也就是优衣库。它的要点是：从商品企划到制造、销售一手包办，也就是 SPA（制造零售）模式。

服装产业的供应链很长：从商品企划开始，经过素材的生产与加工、缝制，再到把成品送到消费者手上。行业普遍采用水平分工，各道工序由专业公司承担。工序越多，中间环节产生的毛利就越多，处在供应链下游、以进货为主的零售企业因此长期薄利多销——利润薄，就只能靠卖得多。

SPA 企业反其道而行：企划、制造、销售全部自己做。代表企业是经营 Zara 的西班牙 Inditex，和经营优衣库的迅销。全流程一体化之后，顾客需求可以更细致地反映到商品上，各工序之间的中间毛利也得以削减。

优衣库和 Zara：同一个模式，相反的思路

同样使用 SPA 模式，优衣库和 Zara 的商品策略几乎相反。

优衣库靠大量生产定番商品来压低生产成本，即使定价相对便宜也仍能盈利。定番商品可以销售的时间长，缺货造成的机会损失也能压到最小。它还和素材厂商共同开发功能性内衣等产品，在商品力上并不松懈。

Zara 的主力则是把最新潮流压到低价的快时尚。Inditex 为了快速反映潮流，从企划开始到商品上架，最短只要两周。

岛村：不一体化的另一种活法

在日本国内服装行业，销售额仅次于迅销的是衣料品连锁岛村。它卖的是从供应商采购来的商品，属于进货型模式。和 SPA 相比，商品采购成本更高，但它靠自营物流中心等独自的低成本运营方式，确保了收益率。

两条路，同一个方向

丰田和迅销身处完全不同的行业，做法也谈不上相似：一个在既有的系列与供应商关系里一点点压低成本，一个把从企划到销售的整条链条收进公司内部。但两者的方向是一致的——都不指望把成本转嫁给别人，而是把成本结构本身变成自己的竞争力。

这也意味着，薄利多销未必是零售业的宿命，它更像是利润被留在了链条上其他环节的结果。